admin / 11.04.2020

Автоваз директор

В планах — обновить продуктовую линейку

— Можно ли говорить о конкретных сроках, когда в продажу поступит Lada 4×4 нового поколения, прообраз которой был представлен на ММАС-2018?

— Тот автомобиль, который мы презентовали на Московском автосалоне, — это даже не концепт, это просто наше видение. Сегодня слишком рано говорить о каких-то конкретных формах.

Мы просто хотели показать, что действительно думаем над тем, каким могло бы быть будущее поколение этой модели, в каком направлении мог бы развиваться ее дизайн. Но пока никаких решений по этому проекту не принято и, скорее всего, не будет принято раньше 2022 года. Единственное, чего мы хотим добиться, — чтобы люди узнавали в новом поколении Lada 4×4 легендарную модель.

— Сейчас более половины модельного ряда Lada выпускается с Икс-графикой. Оставшиеся две модели — Lada 4×4 и Largus — пока выделяются из этого ряда. Когда будет закончен переход на новый дизайн?

— Думаю, что общий стиль бренда Lada уже определен и включает в себя три основных момента: броский и энергичный дизайн с Икс-графикой, уверенность потребителя в автомобиле в любой ситуации и наилучшее соотношение цена/качество. В наших планах — к 2026 году обновить всю продуктовую линейку, выпустить на рынок восемь абсолютно новых моделей и провести фейслифтинг девяти существующих.

Что касается новых продуктов, то мы сразу будем выпускать их с новым стилевым ДНК. Однако по поводу моделей Lada 4×4 и Largus — я пока не могу дать точных сроков по их введению в Икс-дизайн. Замечу только, что сейчас мы запускаем на рынок новое семейство Lada Granta, XRAY Cross, Vesta Cross и Vesta Sport. Эти модели являются для нас ключевыми, поскольку это именно тот продукт, который мы будем продавать завтра. Сегодня, глядя на новые Lada Granta, вы сразу можете видеть их обновленные переднюю и заднюю части.

— А есть ли планы по расширению моторной линейки для моделей «Лады»? Будут ли это двигатели российского производства или зарубежного?

— Сейчас у нас есть двигатели отечественного производства, причем на 100% локализованного в России. Они вполне удовлетворяют ожиданиям наших потребителей, и это подтверждают результаты продаж за первую половину 2018 года. Наша доля рынка составила 20% с учетом легковых и легких коммерческих автомобилей.

Кроме того, мы производим двигатели HR-16 для Альянса Renault-Nissan-Mitsubishi, в частности, для завода Renault в Москве. В будущем планируем рассмотреть варианты развития нашей линейки двигателей.

Пока мы провели оптимизацию и докалибровку двигателей для нового семейства Lada Granta, что позволило снизить массу и увеличить эффективность. В целом мы довольны нашими двигателями.

Лидеры авторынка

— Летом лидером продаж на российском рынке стала Vesta, хотя ранее лучшей среди моделей «Лады» была Granta. Может ли произойти перераспределение спроса в связи с выходом новой «Гранты»?

— Я рад, что есть внутренняя конкурентная борьба, потому что Granta и Vesta были вторыми и третьими среди самых продаваемых автомобилей в России, а в июне и июле они заняли первое и третье места.

Я в любом случае хочу, чтобы марка Lada и дальше лидировала на российском авторынке. Для семейства Lada Granta было сделано очень много улучшений как с точки зрения комфорта, так и по дизайну. Посмотрим, что скажут наши потребители, но я уверен, что они в любом случае будут довольны.

— Каким, на ваш взгляд, может стать показатель роста российского автомобильного рынка по итогам года?

— Что касается прогноза по рынку, то к концу мая 2018 года рост авторынка составил 20%, а в последние два месяца — 10%. Это связано как с глобальными факторами, так и с прекращением мер господдержки авторынка с середины мая.

Тем не менее мы все еще считаем, что по итогам года рынок покажет рост примерно на 10% по сравнению с 2017 годом, а наша доля рынка будет составлять около 20%. Однако на данный момент построить достоверный прогноз достаточно сложно.

Есть работа для каждого сотрудника

— Как сейчас строится кадровая политика АВТОВАЗа?

— В последнее время численность персонала в компании стабильна. На конец июня в группе «АВТОВАЗ» работало 46500 человек, что совпадает с уровнем конца прошлого года. Естественно, в зависимости от объемов реализации различных моделей нам придется искать баланс между численностью персонала на различных производствах. Но пока у нас нет необходимости менять количество работников в целом. Сейчас есть работа для каждого сотрудника компании.

Параллельно с этим у нас есть программы по запуску новых продуктов и проектов, мы усиливаем команду инженеров. Например, в 2017 году набрали 170 новых инженеров, за семь месяцев этого года — еще 270 человек. И набор все еще продолжается. Нас ожидает много новых моделей и модернизаций, увеличиваются продажи, рынок в целом показывает рост.

Наши объемы производства уже выросли на 24% по состоянию на конец июля. Это касается не только бренда Lada, но и партнеров по Альянсу Renault и Datsun. Также сюда входит и производство комплектующих для автомобилей.

— Этим летом вы подписали программу по улучшению условий труда работников предприятия, рассчитанную на 2018-2020 годы…

— Мы получаем полную поддержку как от наших акционеров (Группы Renault и Ростеха), так и со стороны власти — губернатора, правительства Самарской области, других государственных лиц. И это взаимодействие направлено, в первую очередь, на поддержание численности персонала и улучшение условий труда. В июне мы одобрили трехлетний план по улучшению условий труда с бюджетом более 3 млрд рублей.

Намеченные мероприятия были определены на основе опроса, проведенного среди наших сотрудников, и они учитывают предложения, которые высказывали сами рабочие относительно улучшения условий труда. В этом году мы планируем потратить на реализацию этого плана около одного миллиарда рублей. Выполнение этой программы уже началось. После выхода из корпоративного отпуска я лично проверял, как движутся работы в этом направлении.

— На чем сосредоточится руководство предприятия в ближайшей перспективе?

— Наши планы соответствуют тем целям, которые были заложены в среднесрочный план, и имеют три основных направления работы. Поставлена амбициозная цель — быть номером один на российском авторынке и удерживать долю в 20%. Это не самая простая задача. Конечно, если мы сможем добиться лучшего результата, мы его добьемся. Сейчас важно сохранить стабильность производства.

Кроме того, мы постоянно работаем над изменением самого бренда. Эта работа связана не только с дизайном автомобилей, но и с модернизацией дилерской сети, внедрением новых стандартов продаж и послепродажного обслуживания. И в-третьих, это повышение нашей производственной эффективности.

Самое важное — продолжать обновлять модельный ряд. Те модели, которые мы выводим на рынок сегодня, помогут нам достичь поставленных целей. Самый продаваемый автомобиль в России за последние два месяца — это Lada Vesta. А по итогам семи месяцев продаж в топ-10 самых продаваемых автомобилей в стране вошли четыре модели бренда.

Я считаю, что это веское доказательство доверия наших потребителей и того факта, что мы выполняем свой план развития. Отмечу, что эти результаты достигнуты благодаря вкладу каждого сотрудника компании в общее дело. Но нам еще предстоит выполнить огромный объем работ, и мы пока находимся в самом начале этого пути.

В эти дни, ровно тридцать пять лет назад, тогдашний председатель советского правительства Алексей Косыгин впервые публично озвучил идею строительства нового автомобильного завода в СССР.

Дружеские отношения с одной из ведущих автомобилестроительных держав мира — Италией — позволил договориться о реализации совместного проекта по строительству завода и выпуску на нем машин по лицензии «ФИАТа». Трудно сказать, насколько повлияло итальянское название маленького средневолжского городка Тольятти, еще два года назад скромно именовавшегося Ставрополем, на решение разместить производство именно здесь. Однако уже в июле 66-го соответствующее постановлении ЦК и Совмина было принято. Работы стремительно набирали размах. У еще не имеющегося даже в проектах завода появился первый генеральный директор — Виктор Николаевич Поляков.

ПЕРВЫЙ

В мае Виктор Поляков и его заместитель Анатолий Житков впервые приехали в Тольятти, чтобы посмотреть на засеянное кукурузой черноземное поле в нескольких километрах от города. Тогда очень трудно было представить, что всего через пять лет здесь раскинет свои корпуса один из крупнейших в стране и мире заводов с новым районом, который еще много лет спустя будут называть молодежным и уникальным.

От слесаря до директора

Виктор Николаевич Поляков родился 3 марта 1915 года в крупном сибирском городе Томске. Окончив семилетку, он поступил в автошколу фабрично-заводского училища, начав свою профессиональную карьеру со ступеньки ученика слесаря. Совмещая работу с учебой, окончил в 1938 году Московский автомобильно-дорожный институт и был призван в армию. Когда началась война, сразу попал на фронт. Служил в автомобильных ремонтных батальонах Западного и Карельского фронтов в качестве инженера-майора. После победы устроился инженером на московский завод малолитражных автомобилей (нынешний АЗЛК), где и стал впоследствии директором и одним из лучших специалистов массового автомобилестроения в СССР. В период разделения министерств Полякову довелось поработать председателем московского совнархоза. В 65-м его назначили заместителем министра автомобильной промышленности. А уже через год, когда перед руководителями Совмина встал вопрос о том, кто возглавит новую великую стройку, кандидатура убежденного сторонника развития легковой автопромышленности и одного из опытнейших руководителей в этой сфере Виктора Полякова оказалась самой удачной. Именно ему поручено было с нуля создать за семь лет производственный комплекс с невиданной до сих пор мощностью — 600 тысяч автомобилей в год.

Девять лет на ВАЗе

Несмотря на то что сам Поляков практически не дает интервью журналистам, сегодня вазовская историография имеет богатую коллекцию воспоминаний его сослуживцев, подчиненных, где подробно рассказывается о личном опыте общения с «Папой» (как называли генерального за глаза), его отношении к проблемам строительства и производства, отличительных качествах руководителя. Наиболее кратко и точно стиль работы Полякова выразил один из его учеников, преемников Владимир Каданников. Инициативность, аскетизм, требовательность, увлеченность, последовательность. Каданников и многие другие отмечают жесткую, четкую, но негрубую манеру общения своего генерального. Известно, что самой «ругательной» его фразой была: «Вы — несерьезный человек».

Безусловно, по своему образованию, опыту, результатам работы Виктор Поляков являлся одним из крупнейших государственных деятелей своего времени. Период его руководства Волжским автомобильным заводом доказывает это. И, пожалуй, самой главной его заслугой является создание им высокопрофессиональной команды управленцев. Сегодня молодые вазовцы эти имена начинают забывать, но фамилии членов команды Полякова напомнить просто необходимо: первый заместитель по производству Анатолий Житков, технический директор Евгений Башинджагян, заместители по строительству Станислав Поликарпов и быту Семен Потапов, коммерческий директор Иван Базарный, первый директор МСП Марат Фаршатов и многие-многие другие. Конечно, Поляков получил возможность отобрать для новостройки лучшие кадры со всей страны, конечно, он получил право во многом самостоятельно решать вопросы оплаты, выделения жилья приглашенным специалистам. И воспользовавшись такой возможностью, смог собрать вокруг себя один из лучших управленческих коллективов в стране.

…К декабрю 1973 года, когда правительственная комиссия приняла в эксплуатацию последнюю, третью, очередь автогиганта, ВАЗ уже выдал стране около миллиона автомобилей современного класса. А еще в сентябре последняя «ноль третья» модель получила первую золотую медаль на международной ярмарке. О качестве первых вазовских машин говорит тот факт, что до сорока процентов продукции уходило на экспорт. Производительность труда на ВАЗе в два раза превосходила производительность на любом другом предприятии страны. Зарплата рабочих превышала среднюю по стране, а низкие затраты на производство позволяли держать сравнительно невысокую продажную цену первых автомобилей (5500 рублей), при том, что эта цена обеспечивала почти стопроцентную рентабельность.

Министр

К 1975 году благодаря работе вазовских конвейеров страна ежегодно стала получать в три раза больше автомобилей, чем пять лет назад.

В 1975 году Поляков был назначен министром автомобильной промышленности СССР. Период его работы во главе автопрома — пик развития советского автомобилестроения. За одиннадцать лет Советский Союз прочно обосновался на шестом месте в мире по производству легковых автомобилей (после США, Японии, ФРГ, Франции и Италии). Объемежегодного выпуска легковушек стабильно стал составлять порядка 1,3 миллиона штук. А общее количество транспорта, обновляющего автопарк страны, превысило 2 миллиона автомобилей. Последовательно развивались ВАЗ, КамАЗ, ЗИЛ, ГАЗ и другие автозаводы страны. Легковой автомобиль, хотя и продолжал оставаться предметом роскоши для граждан СССР. все больше и больше заполнял улицы наших городов.

Консультант

Опыт Полякова не остался невостребованным. Он и поныне является экспертом АО «АВТОВАЗ». В современных нелегких экономических условиях Виктор Николаевич не устает призывать менеджмент предприятия к абсолютной экономии, дабы иметь возможность собственного финансирования постановки на производство новых моделей. Одним из основных источников такого финансирования он считает организацию современной международной системы торговли и возврат к жесткому контролю за уровнем качества комплектующих и сборки автомобиля. Отрадно, что нынешний менеджмент автозавода прислушивается к советам своего ветерана и делает последовательные шаги в этих направлениях. И несмотря на непростую ситуацию, сложившуюся в последние годы в российской экономике, отчаиваться действительно не стоит. Ведь, как сказал тот же Виктор Николаевич Поляков на прошлогоднем праздновании 30-летия «копейки»: «Любой медленный. вялый труд рождает слабых людей. От суровых, тяжелых условий вырабатываются сильные характеры, появляются сильные люди».

ВТОРОЙ

Когда в 1975 году Поляков переехал в Москву и стал министром, вопрос о его преемнике на ВАЗе долго не дискутировался. Новым генеральным по праву стал Анатолий Житков.

Будучи на два года старше своего предшественника, Житков успел до прихода на ВАЗ потрудиться на многих должностях в самых разных учреждениях и предприятиях. Но, работа его была постоянно связана с автомобилями. Учился в Московском энергетическом институте. Карьеру начинал с электромонтера в Московском энергетическом институте. Поработав некоторое время в НИИ, перешел на автозавод. Когда началась война, ушел добровольцем на фронт, но вскоре был направлен на Ульяновский завод — фронту были нужны не только бойцы, но и техника. Сразу после Победы Житкова включили в состав правительственной комиссии по приемке оборудования из Соединенных Штатов. Потом он перешел в Министерство автотракторной промышленности, Владимирский совнархоз и снова заграница — пять лет в Швеции советником посольства по науке и технике. В 1965 году назначен начальником «Глававтоэлектроприбора». Вот тут-то, прочитав записку Полякова о проекте строительства завода, он и окунулся в новую работу. Начали с нуля. Анатолий Анатольевич вспоминал, что Поляков предложил ему сначала должность зама по общим вопросам. Житков настоял, чтобы отвечать за производство. Так образовалась великая тройка отцов-основателей, руководившая ВАЗом на первом этапе и поднявшая его с нуля — Поляков (генеральный), Житков (первый зам по производству), Башинджагян (технический директор). Несколько месяцев в Турине. Переговоры с итальянцами по проекту, работа со смежниками, отбор комплектующих, организация приемки оборудования. Затем — Тольятти, стройка.

Десять лет пробыл Анатолий Анатольевич правой рукой Полякова отличаясь от него стилем руководства (в отличие от сдержанного и немногословного Полякова, Житков, наоборот, был очень эмоциональным и подвижным человеком). Они вместе прошли весь путь радостей и неудач. От идеи до проекта. От проекта до стен корпусов. От первого автомобиля до двухмиллионного.

На гребне волны

Житковский период на ВАЗе — время становления завода и перехода от простого копирования фиатовских моделей к собственному конструкторскому проектированию. Так совпало, что практически одновременно с Житковым на ВАЗе появился новый главный конструктор Георгий Мирзоев, сменивший безвременно ушедшего из жизни первого конструктора Владимира Соловьева. Несмотря на последовавшее в эти годы значительное сокращение капиталовложений в развитие автомобильной промышленности, что объективно обрекало нашу страну на постоянное отставание от лидеров мирового рынка, перед ВАЗом стояла задача перехода от выкупленных у итальянцев лицензионных «копейки» и «ВАЗ-2103» к собственным усовершенствованным моделям. Результатом этой работы стала разработка поставленных на поток именно при Житкове «пятой» и «седьмой» моделей, которые ВАЗ с полным правом мог уже называть своими. В эти же годы начался выпуск самого популярного, практически до сих пор, вазовского автомобиля «ВАЗ-2106». В скором времени «шестерке» была присвоена высшая категория качества. Почти двадцать пять лет она являлась наиболее «кассовой» моделью Волжского автозавода.

Наконец, 5 апреля 1977 года на ВАЗе был собран первый экземпляр нетрадиционного вездехода «Нива». Автомобиль, получивший большое будущее, был разработан молодым конструктором Петром Прусовым и сразу же по достоинству оценен как у нас в стране, так и за рубежом. «Нива» стала самым популярным вазовским автомобилем за границами СССР.

Нелегко пробивалось решение о разработке переднеприводного семейства. Не сразу вазовцам удалось добиться постановки на поток качественно нового поколения автомобилей. А ведь уже в эти годы в головах конструкторов появилась идея «десятки». Долго же ей по разным причинам еще придется пробивать себе дорогу!

При Житкове ВАЗ не только занимался развитием модельного ряда. В производстве стартеров и генераторов создаются стартеры для дружественного КАМАЗа, усовершенствуется робототехника. разрабатываются новые виды двигателей. ВАЗ впервые представляет собственный образец роторно-поршневого двигателя, еще далекий от идеала, но уже дающий возможность вести работу по созданию экспериментальных моделей с высокой мощностью двигателя.

Слаженная работа коллектива завода позволила к началу 80-х годов полностью окупить все затраты государства на собственное строительство и стать полноправным законодателем автомобильной моды на просторах Советского Союза. Каждый уважающий себя советский автолюбитель мог смело теперь сказать: «ВАЗ — любовь моя!».

ТРЕТИЙ

Валентин Исаков являлся коренным горьковчанином. Он родился в 1928 году, и юность его пришлось на тяжелые годы войны, многих вынудивших рано закончить учебу и идти работать. Так и Исаков, закончив всего семь классов, в 15 лет устраивается работать учеником токаря на Горьковский автозавод. Судьба надолго связала его с «ГАЗом». Будучи мастером на все руки, Валентин быстро освоил почти все рабочие профессии: токаря. фрезеровщика, шлифовщика, строгальщика. А по вечерам, в течение нескольких лет упорно повышал образование, занимаясь в заводском техникуме, а затем и в Горьковском политехническом институте.

Уже в 28 лет он был назначен заместителем начальника ремонтно-механического корпуса. Прикипел душой к заводу. пустил здесь свои корни, и, как говорится, жизни другой себе не представлял и не желал. Поэтому, когда узнал из газет о строительстве нового автомобильного гиганта и тоже на Волге (очень многие будущие руководители ВАЗа узнали о нем впервые именно из знаменитой тогда статьи Мариэтты Шагинян), то даже не обратил на это особого внимания. Однако Поляков зорко высматривал необходимые ему кадры по всей стране, и Исакова также взяли на заметку. Осенью 66 года в министерстве ему предложили стать главным механиком ВАЗа. Уезжать из Горького очень не хотелось, но приказ о назначении все-таки вышел.

Как и многих новоприбывших молодых руководителей, Исакова направили в Турин, где он занимался проектами КВЦ и ремонтной службы завода. Ремонтную службу ВАЗа он вообще знал как свои пять пальцев, а вскоре был назначен вторым по счету директором корпуса вспомогательных цехов. Пройдя все ступеньки традиционной вазовской лестницы: зам. директора по производству, первый зам. генерального, в 1982 году Валентин Исаков стал третьим генеральным директором ВАЗа.

Время новых технологий

При Исакове ВАЗ прочно встал на путь производства переднеприводных автомобилей. Именно при нем увидели жизнь быстро ставшие популярными «восьмерки» и «девятки». Но уже в апреле 1986 года. посетивший Тольятти новый руководитель и государства Михаил Горбачев призвал вазовцев стать законодателями мировой автомобильной моды. Сейчас эта фраза широко известна и удачно обыгрывается в анекдотах. Да и тогда знающие люди только посмеивались. Действительно, в границах Советского Союза ВАP уже давно был законодателем и лидером не только по выпуску автомобилей. Но в условиях ежегодного недофинасирования конструкторских разработок и значительного отставания по многим показателям от лидеров мирового автомобилестроения такое заявление было настоящей маниловщиной. Но нет худа без добра. Воспользовавшись случаем, вазовское руководство выдвинуло на Политбюро идею создания научно-технического центра ВАЗа — мощнейшей материально-технической базы для разработки новых моделей. организации технологической подготовки их серийного производства и сборки опытно-промышленных партий автомобилей. Исакову пришлось столкнуться с активным нежеланием членов Политбюро реализовывать эту идею. Лозунг лозунгом, а денежки, как говорится, врозь. Только путем огромных усилий решение о строительстве НТЦ удалось все же пробить. И это, пожалуй, один из самых главных результатов деятельности Исакова на посту генерального директора.

Реализация еще одной важной исаковской задумки не была напрямую связана с автомобильным производством. Именно ему удалось развить комплексное и качественное медицинское обслуживание на заводе. Были оборудованы всем необходимым медсанчать ВАЗа и так называемый медгородок — грандиозный комплекс стационарного лечения.

При Исакове на ВАЗе начались работы по выполнению международных экологических требований по токсичности двигателя. Публике был представлен даже маленький электромобильчик «Пони», созданный для использования его в детских парках и аттракционах.

Стиль работы Исакова был, наверное, самым демократичным из всех его предшественников и приемников. Многие работающие на заводе с самого начала знали его лично и не стеснялись обращаться за помощью в решении каких-то жизненных проблем.

Может быть, такое сердечное отношение к людям, вкупе с огромными нагрузками, и дали трещину в здоровье не старого еще директора. Осенью 88-го, по достижении пенсионного возраста, он принял решение уйти на отдых. Но еще почти десять лет Исаков приносил пользу ставшему родным заводу, работая заместителем начальника.

В январе 1997 года, находясь уже в безнадежном состоянии, он скончался.

ЧЕТВЕРТЫЙ И ПЯТЫЙ

В декабре 1988 года ВАЗ в первый и последний раз выбирал своего руководителя на «альтернативной, демократической основе». Согласно новой горбачевской моде советы трудовых коллективов должны были теперь в рамках демократизации рассматривать и утверждать директоров предприятий из нескольких кандидатур. СТК ВАЗа были представлены заместители ушедшего на пенсию Исакова Владимир Каданников, Алексей Николаев, и директор сборочно-кузовного производства Николай Ляченков. Три фигуры, до сих пор играющие самую важную роль за заводе. У каждого из них были свои преимущества и недостатки, но как бы то ни было, именно Каданников обладал из всех троих самым большим практическим опытом и необходимой подготовкой для исполнения обязанностей директора. Хотя и был самым молодым из кандидатов. Коллектив выбрал его. Николаев стал первым замом. С тех пор началась новая эра вазовской истории, продолжающаяся до сих пор.

Новое поколение

И Владимир Каданников, родившийся в 1941 году, и Алексей Николаев, родившийся в 1935, представляли собой новое поколение вазовских директоров, пришедших в самом начале на завод руководителями среднего звена. Первый — представитель горьковского автомобилестроения, дитя «ГАЗа» — он и мечтать о другом заводе не мог, как сам однажды признался. Второй — коренной ярославчанин, патриот Ярославского моторного завода. Оба приехали на строительство ВАЗа в 1967 году. Оба в скором времени отправились в составе технической делегации в Италию для закупок оборудования. Причем Каданников вскоре (в 27 лет!) стал руководителем делегации. Следующие годы оба вплотную занимались производственными вопросами на ВАЗе. Каданников — директор прессового производства, заместитель генерального по производству, наконец 1-й заместитель и директор МТЦ. Николаев — зам. начальника цеха коробки перемены передач, начальник цеха «Мотор» и 38-го ремонтного. Поработал секретарем парткома МСП, директором КВЦ и директором Димитровградского автоагрегатного завода. В общем, оба — опытнейшие производственники, досконально изучившие механизмы жизнедеятельности завода. Вместе они тянули одну рабочую лямку, которая и привела их в итоге на самый верх вазовского олимпа.

Новые времена

Несмотря на то что партия продолжала требовать от Волжского автозавода лидерства в мировом автомобилестроении, возможностей для освоения нового модельного ряда оставалось все меньше и меньше. К концу 80-х годов ВАЗ освоил выпуск последних переднеприводных моделей «девятого» семейства, но начало производства «десятки» приходилось постоянно откладывать. Откладывать до тех пор, пока в стране не грянули катастрофические для всей ее промышленности события и развал СССР. Многие межэкономические связи, разорвались, стремительное обесценивание денег «съело» оборотный капитал, возникли несуществующие ранее проблемы с самостоятельным снабжением необходимыми материалами и комплектующими, сбытом автомобилей, а также — стремлением криминальных элементов проникнуть на территорию завода. Сегодня можно осуждать многое: и создание «ЛогоВАЗа» и попытку на базе компании «АВВА» начать строительство нового автосборочного завода. В принципе, эти меры были вынужденными и логичными для своего времени. Именно создание «ЛогоВАЗа» позволило начать отработку схемы самостоятельной реализации автомобилей в новых условиях, работа с посредническими фирмами — обеспечить худо-бедно завод сырьем и материалами, когда многие другие предприятия, в том числе и автомобильные, уже начали закрывать производство и сокращать рабочих. А проект «АВВА» позволил собрать средства на долгожданный запуск «десятки» в 96-м году, без которого ВАЗу пришлось бы еще труднее.

Много споров вызывала схема акционирования ВАЗа, но нельзя не признать, что сознательное отсекание посторонних скупщиков акций от влияния на завод представляется, в общем-то, необходимым явлением — беспрестанный переход из рук в руки мало какому из производств приносит процветание, что видно на примере некоторых тольяттинских заводов. И наоборот, корпоративное многолетнее управление одной командой на примере того же «Тольяттиазота» позволяет уверенно развивать производство и сохранять социальную защищенность работников. И даже сама психология вазовских лидеров, как нам кажется, не позволяет им отдать свое предприятие в посторонние руки. Создав здесь все с нуля, пройдя огромную школу, Каданников, Николаев и другие не стали, подобно недавним вождям страны, призывать иностранных специалистов и пассивно смотреть, что получится.

Одним из главных доводов в антивазовской кампании долгое время являлось наличие образовавшейся в 1992-96 годах огромной налоговой задолженности в федеральный бюджет. Именно этим долгом любили попрекать Каданникова недруги, желающие отхватить кусочек завода. Попрекали, забывая, что заплати ВАЗ своевременно эти деньги в ущерб своему развитию то сидел бы сейчас весь город вообще без работы и ВАЗ повторял бы судьбу своего брошенного до поры до времени собрата «Москвича». Между прочим, эти самые триллионы руководство автозавода потратило не только на постановку в производство «десятки» или достройку своего заводоуправления (рассказывают, как однажды на конференции трудового коллектива рабочий-активист ругал Каданникова за мозолящую глаза недостроенную высотку. Директор пообещал завершить объект в скорейшем времени. На следующей конференции этот же рабочий ругался уже из-за того, что руководство «не туда» потратила деньги). Десятки миллионов долларов были вложены в переоснащение почти сорока предприятий-смежников. Полная история борьбы за заключение соглашения о реструктуризации долга до сих пор покрыта тайной. Несколько лет Каданникову и Николаеву приходилось лавировать между противоборствующими кремлевскими группировками. Сегодня, хочется надеяться, эта борьба уже в прошлом, соглашение подписано и безукоризненно выполняется. Но сколько раз за последние годы судьба ВАЗа и вместе с ним его работников была на волоске…

Большим достижением ВАЗа можно считать уровень отношения к коллективу. Конечно, как и везде в трудные годы не всегда вовремя выплачивалась зарплата, и несколько раз организовывались недолговременные забастовки профсоюзом «Единство». Между тем, для того чтобы оценить уровень социальной защиты работника ВАЗа, нужно после нескольких лет работы на заводе уйти с него. Достаточно сказать, что до сих пор трудоустройство на ВАЗ считается для многих если не престижным, то очень желанным событием. Уровень зарплаты продолжает оставаться одним из самых высоких в городе, а различные социальные гарантии позволяют чувствовать себя, по сравнению со многими другими, «белым человеком».

Новые перспективы

В 1996 году после недолгой работы в правительстве Каданников вернулся на АВТОВАЗ в качестве председателя совета директоров, посрамив тем самым своих оппонентов, которые утверждали, что он ушел, боясь краха ВАЗа. Алексей Николаев стал президентом — генеральным директором. Занимаясь один — стратегическим планированием, другой — непосредственным руководством предприятием, они добились к сегодняшнему дню полной стабилизации положения дел на заводе. Заключено и действует соглашение о реструктуризации накопленных долгов. Неуклонно выполняются и растут годовые программы сборки автомобилей. А недавно ВАЗ провел массовый набор рабочих на производство.

Месяц назад заключено долгожданное соглашение с компанией «Дженерал Моторс» и Европейским банком реконструкции и развития о создании СП по выпуску новой модели «ВАЗ-2123» — «Шевроле». Наверняка заключение этого соглашения является для Каданникова и Николаева событием такого же, если не большего масштаба, как и реструктуризация долгов. Готовится к внедрению новая перспективная модель 1119-я «Калина».

Сегодня, после долгого периода тяжелых испытаний ВАЗ снова на подъеме. Завтра перед ним и его руководством встанут новые задачи.

Константин КУДРИН

Новым президентом российской автомобильной компании АвтоВАЗ станет Ив Каракатзанис. Он сменит нынешнего главу автогиганта Николя Мора. Рокировка произойдет 1 июня. Об этом сообщили в пресс-службе российского представительства Renault со ссылкой на заявление Alliance Rostec Auto BV — основного акционера ПАО «АВТОВАЗ».

До 1 июня Каракатзанис продолжит возглавлять представительство Renault в Румынии, где он отвечает за всю коммерческую и производственную деятельность. Кроме того, на данный момент он является президентом и гендиректором компании Automobile Dacia SA — той самой, которая выпускает автомобили Renault под местным брендом Dacia. И той самой, из которой в 2016 году в Россию перебрался Николя Мор.

Мор, как сообщили в Renault, вскоре сосредоточится на исполнении обязанностей старшего вице-президента Renault и руководителя региона Евразия. При этом он останется заместителем председателя Совета директоров ПАО «АВТОВАЗ» — на этот пост его избрали только 2 апреля. Отмечается, что таким образом Мор «продолжит контролировать финансовое оздоровление АвтоВАЗа и выполнение среднесрочного плана развития компании».

Что касается Каракатзаниса, то он тоже француз. Ему 13 апреля исполнилось 54 года. Dacia он возглавил в августе 2016 года — вскоре после ухода Мора.

Напомним, смену президента АвтоВАЗа Ростех анонсировал в феврале. Но в тот момент, по информации «РГ», ему еще не нашли достойной замены.

Бу Андерссон, новый президент АвтоВАЗа, выгнал с предприятия треть «белых воротничков» и упразднил половину руководящих должностей. Он подбирает мусор в цехах и проводит планерки на конвейере в семь часов утра. Его многие ненавидят, но за короткое время харизматичному шведу удалось переломить негативный тренд на предприятии, терявшем деньги два года подряд.

Текст: Юлиана Петрова

Весной 2014 года у рабочих АвтоВАЗа появилось новое развлечение: бросить на пол окурок и подождать, пока в коридоре не появится Борис Иванович — так на заводе называют генерального директора Бу Инге Андерссона, возглавившего АвтоВАЗ в январе 2014 года. Когда Борис Иванович нагибался, чтобы подобрать окурок с пола, шутники фотографировали его на телефон и выкладывали в Сеть. Все уже знали, что Андерссон, отставной майор шведской армии, не терпит беспорядка.

В первый же день своей службы на АвтоВАЗе Андерссон рано утром прогулялся по заводским уборным. Он тогда заявил, что нигде прежде не видел такого грязного завода, как в Тольятти, распорядился начать срочный ремонт и заменить трубы. Но миссия шведа, разумеется, не исчерпывалась уборкой, он должен вывести АвтоВАЗ из очередного кризиса.

Очищение ГАЗа

С 2010 года выручка и прибыль АвтоВАЗа росли, но в основном благодаря программе утилизации списанных машин, запущенной правительством РФ. Когда в 2012-м эта программа была свернута, показатели АвтоВАЗа стали ухудшаться, а 2013 год автогигант закончил и вовсе с убытком 6,9 млрд руб. и 5-процентным падением выручки. Для сравнения: в 2013 году весь российский рынок,по данным «Автостата», вырос в денежном выражении на 1,7%. Но самое главное — несмотря на поддержку Renault-Nissan, заводу так и не удалось создать автомобиль, способный потеснить на рынке РФ корейские и китайские иномарки.

У Андерссона, в прошлом топ-менеджера GM, уже был успешный опыт спасения другого российского автогиганта — нижегородского ГАЗа, оказавшегося в кризис 2008 года на грани банкротства. С 2009-го по 2013 год Бу Андерссон был генеральным директором группы ГАЗ. Одно из первых его решений — закрыть бесперспективный проект по выпуску на ГАЗе седана «Волги-Сайбер» на базе снятой с производства в США модели Chrysler Sebring. Под проект бенефициар ГАЗа Олег Дерипаска даже закупил в США полный комплект производственного оборудования. Вместо этого Андерссон договорился о сборке на площадях ГАЗа легковых Chevrolet, Volkswagen, Skoda, а также фургонов Mercedes Sprinter — помогли старые связи в GM и Volkswagen. Основные силы Андерссон бросил на обновление модельного ряда в ключевом для ГАЗа секторе коммерческих автомобилей, где нижегородский завод занимал больше половины российского рынка. Первым делом Андерссон заменил производителей некачественных комплектующих для «Газелей» на зарубежных поставщиков. За последние три года ГАЗ спроектировал и запустил семь новых автомобилей, самыми успешными новинками стали «Газель-Бизнес» и «Газель-Next».

Андерссон всегда действовал очень жестко. В процессе реформирования ГАЗа он уволил около 50 тыс. сотрудников — примерно 70% управленческого аппарата и специалистов, а также треть рабочих. Чтобы избежать возможных покушений на свою жизнь, Андерссону пришлось поселиться в охраняемой заводской гостинице и обзавестись личным телохранителем. В итоге решительному шведу удалось сделать ГАЗ прибыльным. В 2013-м группа ГАЗ получила 4 млрд руб. чистой прибыли против убытка 10,7 млрд руб. в 2009-м. Выручка выросла вдвое: с 67 млрд руб. в 2009-м до 143,4 млрд руб. в 2013-м.

В конце 2013 года глава концерна Renault-Nissan Карлос Гон предложил Бу Андерссону возглавить АвтоВАЗ. Более 50% акций производителя принадлежит международному альянсу, 24,5% — «Ростеху».

Теперь акционеры ждут, что Андерссон вытащит предприятие из убытков и наконец наладит на заводе в Тольятти выпуск качественной продукции.

Военный подход

Бу Инге Андерссон родился в 1955 году в Швеции.Окончил военную академию. Имеет степень бакалавра делового администрирования Стокгольмского университета. В 1987 году, отслужив 10 лет в армии, устроился на работу в Saab, в 1990 году стал вице-президентом Saab по закупкам. В 1993 году Андерссон перешел в General Motors на должность директора по международным закупкам. С июля 2009 года возглавлял группу ГАЗ, с 2014 года — президент ОАО «АвтоВАЗ».

Лечение головы

«Бу Андерссон — прекрасный организатор с системным мышлением, обаятельный и открытый в общении. Но прилипалам внутри завода и прилипалам за его забором, то есть недобросовестным поставщикам автокомпонентов, не поздоровится»,— так один из менеджеров ГАЗа отозвался о своем бывшем начальнике.

Реформы на АвтоВАЗе начались с сокращений. Это было необходимо из-за падения российского автомобильного рынка и неэффективной организации труда на АвтоВАЗе, объяснял Андерссон в нескольких интервью. Как вспоминают заводчане, всех служащих, кому недолго осталось до пенсии, уволили по сокращению с выплатой трех-шести окладов. Кроме того, были расформированы второстепенные административно-хозяйственные отделы. Например, Андерссон упразднил управление делами президента АвтоВАЗа, обслуживавшее советников президента и прочих «топов», в нем работали 50 человек. С завода также была уволена половина иностранных сотрудников (15 из 29) — мол, слишком дорого обходятся. Прагматичный швед также упростил структуру управления производством, оставив вместо прежних 18 уровней иерархии пять: мастер, контролер, начальник смены, начальник цеха и руководитель бренда.

Кроссовер с Волги. Обновление модельного ряда — основа стратегии новых топ-менеджеров АвтоВАЗа

Фото: РИА НОВОСТИ

Топ-менеджменту директор настоятельно посоветовал отказаться от дорогих гостиниц, билетов в бизнес-класс и части заграничных командировок. Кроме того, он пересадил всех «топов» АвтоВАЗа со служебных иномарок на Lada Largus VIP, на которой ездит и сам. Заводской автопарк, в котором преобладали Nissan Patrol и Infiniti QX56, Андерссон распорядился продать. В конце 2013-го на АвтоВАЗе насчитывалось 69,2 тыс. сотрудников, а к ноябрю 2014-го осталось лишь 52 тыс. человек, из них 10 тыс. «белые воротнички», остальные — рабочие.

Каждый день харизматичный директор взбадривает вазовских топов невиданными прежде «стоячими» 20-минутными планерками на конвейере в семь утра. На них Андерссон обсуждает с менеджерами три ключевых показателя: дневной объем производства (план и факт), качество и себестоимость.

При новом директоре на заводе впервые появился Центр удовлетворенности потребителей. Его сотрудники каждый день просматривают интернет-форумы, общаются с дилерами и потребителями, собирают претензии к качеству. Эти претензии АвтоВАЗ устраняет шаг за шагом. По словам Андерссона, в «Гранте» инженеры сначала исправили главный дефект, на который все жаловались,— плохо закрывавшиеся задние двери. Вазовцы повысили прочность кузова, заменили уплотнители и изменили конструкцию замков. Далее, покупатели жаловались на проблемы с включением задней передачи, с переключением с первой на вторую. Эти дефекты коробки передач уже устранены, уверяет Андерссон. Многие владельцы «Лады Гранта» были недовольны шумной работой трансмиссии. Уровень шума снижен вдвое, утверждает Андерссон.

В этом году АвтоВАЗ выпустит 150 тыс. автомобилей для альянса Renault-Nissan — машины Renault, Nissan и Datsun. И эти заказы помогли АвтоВАЗу модернизировать производство — под сборку иномарок было закуплено много нового оборудования. По сравнению с январем 2014 года количество «Лада Гранта» и «Лада Калина», которые в первые три месяца после схода с конвейера нуждаются в ремонте, сократилось с 50% до 15%.

Автомобильный спад

По данным АЕБ, за девять месяцев 2014 года в РФ продано 1,78 млн новых автомашин, что на 13% меньше, чем за тот же период 2013 года. Тройка производителей лидеров: АвтоВАЗ-Renault-Nissan, Hyundai-KIA Group, Volkswagen Group. В октябре 2014 года спад продолжился: минус 9,9% по сравнению с октябрем 2013-го.

Сказки Андерссона

Сейчас на повестке дня у Андерссона выпуск современных конкурентоспособных моделей «Лад». Уже в этом году поступил в продажу лифтбэк «Лада Гранта». В ближайшие два года АвтоВАЗ запустит три совершенно новые модели: Lada Vesta (преемницу «Приоры» по цене от 400 тыс. руб. на собственной вазовской платформе Lada B), Lada X-Ray (компактный кроссовер с кузовом дизайнера Стива Маттина на платформе Renault Sandero по цене от 430 тыс. руб.) и Lada X-RayCross стоимостью от 500 тыс. руб. на шасси Renault Duster.

Бу Андерссон считает, что завод опоздал с реформами как минимум лет на пять, поэтому сейчас менеджменту и инженерам приходится работать по выходным. Сотрудникам ВАЗа было нелегко привыкать к жестким срокам: новинки АвтоВАЗа до этого появлялись в продаже на три-шесть месяцев позже плановой даты. Андерссон впервые внедрил на АвтоВАЗе новую форму командной работы: объединил в одном открытом офисе 150 человек, занятых в проекте LADA Vesta. Они отвечают за стиль, инжиниринг, производство, закупки, логистику. Бу Андерссон надеется, что это позволит запустить «Весту» в срок — 25 сентября 2015 года.

В третьем квартале 2014 года АвтоВАЗ впервые за год получил прибыль от продаж 320 млн руб., хотя по итогам девяти месяцев завод остается убыточным — из-за переоценки валютных кредитов АвтоВАЗа по курсу на конец сентября. Выручка компании выросла на 3,5% до 135,8 млрд руб. по сравнению с девятью месяцами 2013 года, а управленческие и коммерческие расходы, наоборот, снизились на 653 млн руб. (на 8%). Больше всего Андерссон доволен ростом производительности труда: в 2013-м завод выпустил 220 автомобилей на одного сотрудника, а в 2014-м будет уже 440.

Однако самым важным годом Бу Андерссон считает 2016-й. Он надеется, что к этому времени «АвтоВАЗ» станет получать полную выгоду от альянса с Renault-Nissan. Завод начнет выпускать новые модели — на платформах Renault, но с собственным дизайном, а производство большинства «Лад» будет перенесено в новые цеха: сварки, окраски и сборки. Цель — 20% российского рынка и двукратное увеличение экспорта. Судя по первым результатам, она вполне достижима.

Alliance Rostec Auto B.V., совместное предприятие Renault-Nissan и Госкорпорации Ростех, контролирующее АВТОВАЗ, объявляет о том, что Николя Мор (Nicolas Maure) назначен на пост президента ОАО «АВТОВАЗ». Решение вступит в силу 4 апреля 2016 года, когда Бу Инге Андерссон прекратит исполнение своих обязанностей.

В настоящее время 55-летний Николя Мор является генеральным директором Renault в Румынии, где руководит всей коммерческой и производственной деятельностью компании. Одновременно он занимает должность президента – генерального директора акционерного общества Automobile Dacia S.A., производителя одной из самых быстрорастущих автомобильных марок в Европе и крупнейшей частной компании Румынии.

Перед тем как возглавить деятельность Renault в Румынии, Николя Мор был вице-президентом по вопросам производственной эффективности и вице-президентом закупочной организации альянса Renault-Nissan по силовым агрегатам. Он возглавлял подразделения, отвечающие за производство, закупки, качество и послепродажное обслуживание. До того как присоединиться к команде Renault в 2000 году, Николя Мор работал в компаниях по производству автомобильных комплектующих, таких как Faurecia и Valeo.

За последние семь лет на АВТОВАЗе произошли кардинальные изменения, благодаря которым серьезно повысилось качество производимых автомобилей, были разработаны и произведены новые модели

Сергей Чемезов, гендиректор Ростеха

«АВТОВАЗ модернизировал свой модельный ряд и производственные процессы, а также существенно улучшил качество продукции», – сказал Карлос Гон, председатель совета директоров АВТОВАЗа и президент альянса Renault-Nissan, владеющего контрольным пакетом акций в Alliance Rostec Auto B.V., совместном предприятии, контролирующем АВТОВАЗ.

«С приходом Николя Мора мы планируем и дальше следовать выбранной стратегии, невзирая на вызовы, которые перед нами стоят сейчас. И мы продолжаем отстаивать наши взгляды на будущее российского рынка и АВТОВАЗа, как лидирующего игрока российской автомобильной промышленности, в долгосрочной перспективе», – добавил он.

«За последние семь лет на АВТОВАЗе произошли кардинальные изменения, благодаря которым серьезно повысилось качество производимых автомобилей, были разработаны и произведены новые модели, возросла эффективность производства», – заявил генеральный директор Ростеха Сергей Чемезов.

«Наши задачи сегодня – создать высококонкурентный продукт, увеличить долю рынка, а также обеспечить эффективный процесс загрузки российских производств компонентной базы. АВТОВАЗ в этом плане является стимулом для развития сотен других предприятий страны. Все эти задачи будут стоять перед новым руководителем. Мы рассчитываем, что он с ними справится», – отметил глава Госкорпорации.

Предыдущий руководитель АВТОВАЗа – Бу Инге Андерссон – пришел в компанию три года назад, в 2013 году. Он продолжил работу по реструктуризации АВТОВАЗа, которая включала в себя модернизацию процессов, запуск новых продуктов и обмен технологиями с партнерами.

Альянсу Renault-Nissan принадлежит контрольный пакет акций в Alliance Rostec Auto B.V., холдинговой компании, контролирующей АВТОВАЗ. Renault, Nissan и Lada, бренд, принадлежащий АВТОВАЗу, совместно производят автомобили в Тольятти и на других заводах на территории России.

FILED UNDER : Разное

Submit a Comment

Must be required * marked fields.

:*
:*